Распределение оплаты не проданного товара на персонал

• Содержание:
• 1.       Особенности учета затрат в 1С ERP
• 2.       Учет трудозатрат (сдельной выработки) основных производственных рабочих в 1С
• 3.       Распределение зарплаты общепроизводственного персонала
• 4.       Настройка справочников 1С
• 5.       Ввод документов в 1С
• 6.       Отчеты при учете затрат на заработную плату
• 7.       Отражение в бухгалтерском учете 1С

1С 8.3 ERP позволяет учитывать потребление материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

На производственном предприятии особый интерес представляет анализ себестоимости продукции в разрезе следующих составляющих:

1. · Стоимость материалов (себестоимость с дополнительными расходами);
2. · Трудозатраты (сдельная оплата труда);
3. · Постатейные затраты (переменные и постоянные, в том числе повременная оплата труда).

Рассмотрим на практическом примере два возможных варианта учета трудовых ресурсов, и отражение затрат на оплату труда в себестоимости выпускаемой продукции. Первый вариант – учет затрат на заработную плату являются прямыми затратами, сдельной оплатой труда. Второй вариант –затраты на оплату труда являются косвенными, постатейными. 

1.   Особенности учета затрат в 1С ERP

Особенность учета трудозатрат (сдельной оплаты) заключается в том, что трудозатраты включаются напрямую в себестоимость продукции в количественном и суммовом выражении (также, как и материальные). Постатейные же расходы на оплату труда (повременная оплата) распределяются на себестоимость и отражаются только в суммовом выражении.

Затраты по способу отнесения на себестоимость можно отнести к прямым и косвенным:

· Прямые затраты в 1С – материальные затраты и трудозатраты, учитываются в количественном и стоимостном выражении.

· материальные — количество использованных материалов указывается в документах выпуска продукции. Суммовая оценка материальных затрат выполняется при расчете себестоимости.

· трудозатраты – количество выполненных работ указывается в документах выпуска продукции. Нормативная стоимость работ рассчитывается в документе «Выработка сотрудников».

На основании нормативной стоимости работ из документа «Выработка сотрудников», в подсистеме расчета зарплаты проводится расчет начислений и определяется итоговая сумма расходов по выполненным работам. Итоговая сумма отражается в документе «Отражение зарплаты в финансовом учете».

Если расчет зарплаты ведется в сторонней программе, то документ «Отражение зарплаты в финансовом учете» заполняется по данным сторонней программы вручную или при обмене. Последовательность документов приведена на рисунке 1.

· Косвенные – постатейные, количественно не учитываются, учитываются в суммовом выражении.

· постатейные — указываются в документах отражения расходов.

Рисунок 1. Последовательность документов по отражению трудозатрат.

Прямые затраты на оплату труда в 1С 8.3 (трудозатраты) мы указываем в документах выпуска продукции «Производство без заказа» или «Этап производства». В документах указывается только количество затрат и единица измерения.

Нормативная стоимость работ рассчитывается в документе «Выработка сотрудников».

Далее, в документе «Начисление зарплаты и взносов 1С» рассчитываются удержания и взносы, и итоговая сумма отражается в документе «Отражение зарплаты в финансовом учете» с указанием способа распределения «На себестоимость».

Для целей управленческого учета эта сумма может быть заполнена вручную, а не рассчитана, что мы и сделаем в дальнейшем примере. И, наконец, при выполнении регламентной операции «Расчет себестоимости» выполняется отнесение прямых расходов на оплату труда на себестоимость продукции.

Косвенные затраты на оплату труда в 1С 8.3 (постатейные) мы указываем в документе «Отражение зарплаты в финансовом учете» с указанием способа распределения «По статье». Косвенные затраты распределяются документами распределения расходов, и могут распределяться на все или некоторые документы выпуска или на другие статьи, различными способами, в том числе вручную.

Данные по трудозатратам можно видеть в отчетах «Дерево себестоимости», «Анализ себестоимости выпущенной продукции» и других отчетах, которые находятся в разделе «Производство / Отчеты по производству / Внутрицеховое управление и Анализ себестоимости».

Описание примера

Опишем пример полностью. На предприятии есть цех «Металлообработки». В цех поступает «Лист стальной» на первую технологическую операцию «Резка». Лист режется на две «Заготовки».

Далее заготовки обрабатываются на фрезерном станке, на операции «Фрезерование», после которой заготовки становятся «Деталями».

Далее «Детали» передаются на операцию «Сборка», в результате чего из двух деталей выпускается одна «Сборочная единица».

Резку, фрезерование и сборку выполняют рабочие основного производства. Трудозатраты таких рабочих должны непосредственно учитываться в себестоимости деталей, то есть учитываться как «прямые».

Также в цеху есть контролеры, нормировщики, мастера, начальник и его заместители, общепроизводственный персонал. Зарплата этих сотрудников не может быть прямой, она должна распределяться на продукцию, то есть на «Заготовки», «»Детали» и «Сборочные единицы», то есть их зарплата будет постатейными расходами.  

2.   Учет трудозатрат (сдельной выработки) основных производственных рабочих в 1С

Трудозатраты в примере будем измерять в часах. То есть количество трудозатрат равно количеству часов.

• Количество трудозатрат (длительность) составляет:
• ·         Резка, 3 часа
• ·         Фрезерование, 2 часа
• ·         Сборка, 1 час
• Расценки на операции составляют:
• ·         Резка, 1.000 рублей/час
• ·         Фрезерование, 2.000 рублей/час

·         Сборка, 3.000 рублей/час.

1. Нормативная стоимость, то есть количество, умноженное на расценку, составляет:
2. ·         Резка, 3.000 рублей
3. ·         Фрезерование, 4.000 рублей
4. ·         Сборка, 3.000 рублей

Очевидным является способ распределения прямой заработной платы с начислениями пропорционально количеству трудозатрат (в нашем случае длительности). Если мы будем распределять сумму прямой зарплаты пропорционально количеству трудозатрат, то сумму начислений мы должны распределить на продукцию, выпущенную на этих операциях, в соотношении 3:2:1.

Также в 1С 8.3 ERP экономически обоснованным может быть распределение не по количеству трудозатрат, а по нормативной стоимости, то есть в соотношении 3:4:3.

Данные по количеству трудозатрат указываются в документах выпуска «Производство без заказа» (или «Этап производства»). Эти данные (по количеству) регистрируются в документе «Выработка сотрудников», в котором рассчитывается нормативная стоимость трудозатрат. Данные документа «Выработка сотрудников» используются для расчета начислений (этот вопрос не рассматриваем).

• При отражении в финансовом учете фактически начисленной зарплаты документом «Отражение зарплаты в финансовом учете» данные о выработке сотрудника используются для распределения начисленной суммы по партиям производства.
• Итак, начисленную сумму заработной платы можно распределять на себестоимость продукции, следующими способами:
• ·         По количеству трудозатрат;
• ·         По нормативной стоимости. 

3.   Распределение зарплаты общепроизводственного персонала

1. Заработная плата общепроизводственного персонала может распределятся на себестоимость такими же способами, как и для основных производственных рабочих в 1С, то есть по количеству трудозатрат и по нормативной стоимости.

2. Но для постатейных затрат, которыми являются расходы на зарплату общепроизводственного персонала, есть и другие правила, всего 16 правил. Мы рассмотрим только два правила распределения, пропорционально:
3. ·         Сумма оплаты труда;
4. ·         Количество готовой продукции.

5. Под суммой оплаты труда имеется ввиду фактическая сумма прямых затрат, то есть тех затрат, которые были отражены документом «Отражение зарплаты в финансовом учете» и отнесены на конкретные документы выпуска документом «Выработка сотрудников».

6. В примере:

·         Отразим прямую заработную плату основных производственных рабочих 12.000 рублей (порядок начисления в примере не рассматривается). Эти 12.000 рублей мы для целей примера разделим на две суммы по 6.000 рублей.

Одну сумму мы распределим по количеству трудозатрат, другую – по нормативной стоимости. Еще раз уточним, что разделили 12.000 рублей для того, чтобы показать все возможности распределения.

Эти суммы будут рассчитаны как распределение одной суммы 6.000 рублей пропорционально количеству трудозатрат, то есть 3, 2 и 1 час. Другая сумма 6.000 рублей распределится пропорционально нормативной стоимости работ, то есть 3.000, 4.000 и 3.000 часам.

· Отразим постатейную заработную плату общепроизводственного персонала, причем эти затраты распределяются по-разному:

· Зарплата контролеров, 600 рублей. Распределяется на себестоимость пропорционально количеству видов работ. В нашем случае пропорционально 3, 2 и 1 часу.

· Зарплата нормировщиков, 900 рублей. Распределяется на себестоимость пропорционально нормативной оплате труда. В нашем случае пропорционально 3.000, 4.000 и 3.000 рублям.

· Зарплата мастеров, 1.200 рублей. Распределяется на себестоимость пропорционально сумме оплаты труда. В нашем случает пропорционально 4.800, 4.400 и 2.800 рублей.

· Зарплата начальников, 1.500 рублей. Распределяется на себестоимость пропорционально количеству готовой продукции. В нашем случае пропорционально 2, 2 и 1 штуке.

• Выполнение примера
• Нам надо выполнить отражение следующих операций:
• · отразить выпуск продукции;
• · отразить выработку сотрудников;
• · отразить начисление зарплаты в финансовом учете (расчет начислений производить не будем);
• · распределить расходы по заработной плате рабочих основного производства на себестоимость;
• · распределить расходы по заработной плате цехового персонала на себестоимость.
• Для выполнения операций нам понадобится настроить:
• ·         виды работ и расценки;
• ·         статьи калькуляции;
• ·         правила распределения и статьи расходов;
• ·         способы отражения зарплаты, которую начислили.
• Цепочка документов будет следующая:
• ·         Производство без заказа;
• ·         Выработка сотрудников;
• ·         Отражение зарплаты в финансовом учете.
• ·         Закрытие месяца. 

4.   Настройка справочников 1С

1. Создаем виды работ, устанавливаем расценки:
2. 
3. Создаем статьи калькуляции:
4. 
5. Создаем правило распределения расходов (для постатейной зарплаты):
6. 
7. Аналогичным образом настраиваем другие правила:
8. 
9. Теперь создаем статьи расходов для постатейной зарплаты:
10. 
11. На вкладке «Регламентированный учет 1С» указываем счет учета «25 счет».
12. Аналогичным образом настраиваем другие статьи.
13. Настроим способы отражения зарплаты на себестоимость.
14. Настроим способы отражения зарплаты, которую начислили «по нормативной стоимости работ»:
15. 
16. И «по длительности работ»:
17. 
18. Для постатейных затрат указываем ранее настроенные статьи.
19. Для нормировщиков, мастеров и начальников в настройках способов выбираем соответствующие статьи.
20. Итоговый список способов отражения зарплаты:
21. 

5.   Ввод документов в 1С

Создаем три документа «Производство без заказа». На рисунке приведем только вкладку «Трудозатраты», остальные для учета и распределения трудозатрат не представляют интереса.

• Первый документ, с операцией «Резка»:
• 
• Второй документ, с операцией «Фрезерование»:
• Третий документ с операцией «Сборка».
• Отражаем выработку:
• Отражаем зарплату в финансовом учете:

Обратите внимание, что на себестоимость начислено 12.000 рублей, а не 10.000 рублей, как рассчитано в отражении выработки.

В выработке рассчитаны нормативные начисления, а по факту мы отразили ту сумму, которую считаем необходимой (мы не выполняли расчет заработной платы в подсистеме «Зарплата»).

Если рассчитывать начисления по подсистеме «Зарплата», то к нормативным начислениям будут доначислены НДФЛ и удержания в фонды.

1. Также обратите внимание на то, что последней строкой есть ручное отнесение расходов на конкретный выпуск, на конкретный документ.
2. После закрытия месяца и расчета себестоимости получаем результаты.
3. Документы распределения расходов сформировались автоматически, кроме того документа, в котором надо указывать вручную документ выпуска.
4. Документ ручного распределения:
5. Список документов распределения: 

6.   Отчеты при учете затрат на заработную плату

• Распределение и расчеты, которые мы провели при описании примера, выполнены в программе.
• Себестоимость «Заготовки»
• Себестоимость «Детали»
• Себестоимость «Сборочной единицы»

Пример «Дерева себестоимости».

Можно развернуть для «Сборочной единицы» ветку дерева «Деталь» и посмотреть детально затраты по «Детали». «Деталь», в свою очередь, можно развернуть до «Заготовки».

Дерево себестоимости: 

7.   Отражение в бухгалтерском учете 1С

1. Карточка счета 20:
2. Карточка счета 25:
3. Таким образом, мы рассмотрели на практическом примере различные способы учета трудозатрат и распределения расходов на заработную плату различными способами.
4. Специалист компании ООО «Кодерлайн»
5. Фетисенков Игорь

Cебестоимость продукции: выбираем метод распределения косвенных расх

• Структура косвенных расходов
• Методы распределения косвенных расходов
• Прямые и косвенные расходы в налоговом учете
• Способы сокращения косвенных расходов

Поговорим о том, как выбрать для предприятия предпочтительный вариант распределения косвенных расходов. Каждый из методов распределения косвенных расходов проиллюстрирован расчетами, которые вы можете использовать в работе, скачав наши формы и подставив свои данные.

Себестоимость продукции — один из самых важных экономических показателей, который во многом определяет эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По способу включения в себестоимость готовой продукции все затраты делятся на прямые и косвенные.

Прямые расходы можно сразу отнести на себестоимость конкретного вида выпускаемой продукции. Это затраты, связанные с производством отдельного вида продукции (выполнением определенных работ, оказанием отдельных услуг). В бухгалтерском учете прямые расходы учитываются на счете 20 «Основное производство».

1. Примеры прямых расходов:
2. • прямые материальные затраты (на сырье, материалы, используемые в процессе выпуска продукции, полуфабрикаты и комплектующие);
3. • затраты на энергию и топливо для основного производственного оборудования;
4. • затраты на оплату труда (заработная плата основного производственного персонала и страховые взносы с нее);
5. • амортизация основного производственного оборудования;
6. • затраты на оплату работ и услуг производственного характера, выполняемы сторонними организациями;
7. • арендные платежи за арендуемое имущество, используемое в процессе производства.

Косвенные расходы — это затраты, которые связаны с производством нескольких видов продукции (работ, услуг). Напрямую они не могут быть отнесены на конкретный вид продукции, поэтому распределяются по видам продукции косвенно (условно) в соответствии с выбранной на предприятии методикой и базой распределения.

От выбранного метода распределения косвенных расходов зависит удельный вес затрат в производстве данного вида продукции.

Предприятие должно выбрать для себя предпочтительный вариант распределения косвенных расходов и закрепить его в учетной политике.

Структура косвенных расходов

• К косвенным расходам относятся:
• • общепроизводственные расходы;
• • общехозяйственные расходы;
• • коммерческие расходы.

МЕТОДЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОСВЕННЫХ РАСХОДОВ

Распределение расходов на прямые и косвенные зависит от отраслевых особенностей предприятия, организации производства и принятого метода расчета себестоимости.

Косвенные расходы, в свою очередь, могут распределяться в два этапа:

Важный момент — предварительно нужно выбрать базу (показатель) распределения.

1. Рассмотрим примеры распределения косвенных расходов по видам продукции и их влияние на финансовый результат на небольшом предприятии по производству кожгалантереи «Соло» и выберем оптимальный способ распределения косвенных расходов для этого предприятия.
2. Ситуация 1
3. Согласно учетной политике общепроизводственные и общехозяйственные расходы, произведенные за отчетный месяц, распределяются пропорционально зарплате производственных рабочих.
4. База распределения — фонд оплаты труда основного персонала.
5. Заработная плата производственного персонала за месяц — 3 654 800 руб.

Общепроизводственные расходы (ОПР) за месяц составили 2 010 140 руб., общехозяйственные расходы (ОХР) — 1 096 441 руб.

• Сначала рассчитаем коэффициенты косвенных расходов (общепроизводственных и общехозяйственных):
• • коэффициент общепроизводственных расходов (КОПР):
• КОПР = ОПР / ЗПр,
• где ЗПр — зарплата рабочих;
• • коэффициент общехозяйственных расходов (КОХР):
• КОХР = ОХР / ЗПр.
• В нашем случае:
• • КОПР = 2 010 140 / 3 654 800 = 0,55;
• • КОХР = 1 096 441 / 3 654 800 = 0,30.

Результаты распределения косвенных расходов пропорционально зарплате основного персонала по видам продукции приведены в табл. 1.

Итак, мы видим, в каких пропорциях косвенные расходы (ОПР и ОХР) распределились на каждый вид продукции.

Чтобы проанализировать распределение косвенных расходов по элементам затрат, сформируем табл. 2.

1. Из таблицы следует, что при распределении косвенных расходов наибольший объем общепроизводственных и общехозяйственных расходов по всем элементам затрат приходится на выпуск кожаных рюкзаков, поскольку процесс изготовления кожаных рюкзаков наиболее трудоемкий, соответственно, заработная плата рабочих, занятых производством данного вида продукции, самая большая.
2. Но так как зарплата значительно отличается при производстве разных видов продукции, делаем вывод, что метод распределения косвенных расходов пропорционально зарплате производственных рабочих нецелесообразен на данном предприятии.
3. Ситуация 2

Косвенные расходы распределяются пропорционально объему произведенной продукции (26 210 шт.). Посчитаем, правильно ли выбран метод распределения расходов.

С. С. Велижанская, зам. гл. бухгалтера ФФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Свердловской области в Октябрьском и Кировском районе город Екатеринбурга»

Как организовать правильную систему оплаты труда. Инструкция

Грамотно выстроенная система оплаты труда делает счастливее не только работников, но и руководителей. В компании снижается текучка кадров, а люди стремятся работать эффективно и приносить больше пользы компании. Растет чистая прибыль, и это делает бизнес все крепче.

Рассказываем, на что обратить внимание при организации правильной системы оплаты труда. Как сделать так, чтобы все были довольны, а компания развивалась.

1. Выберите правильную систему расчета зарплаты

Системы оплаты труда бывают разными — тарифными, бестарифными и смешанными. В ТК РФ напрямую сказано только о тарифной системе, но 135 Статья ТК РФ говорит о том, что руководители могут устанавливать любой способ расчета зарплаты. Главное — чтобы он не нарушал требования законодательства.

Ваша задача — выбрать систему оплаты труда, при которой сотрудники будут получать зарплату соразмерно своим усилиям и эффективности на рабочем месте. У каждой системы свои особенности:

Тарифная — учитывает затраты работников. Она подразделяется на повременную и сдельную:

• повременная — когда человеку платят за потраченное на рабочем месте время, например, 120 руб. в час;
• сдельная — когда платят за каждую выпущенную единицу продукции: например, за одну обработанную курицу на птицефабрике.

Чаще всего подобная система используется в бизнесе, в котором конечный результат не зависит от усилий сотрудника.

Бестарифная — учитывает усилия всей команды. В этом случае ни у кого в компании нет фиксированной зарплаты. Есть зарплатный фонд и части в нем: например, 0,6% от зарплатного фонда.

А деньги туда перечисляют в зависимости от финансового положения компании, в каком-то месяце больше, в каком-то меньше. Получается, чем эффективнее работают все сотрудники, тем больше денег они получают.

Смешанная система оплаты труда — особая форма начисления, которая сочетает в себе признаки тарифного и бестарифного способа. Она может быть:

• плавающей, когда каждому сотруднику устанавливают свой диапазон зарплаты, и он получает конкретную сумму в этом диапазоне в зависимости от своей эффективности;
• комиссионной, когда работники получают определенный процент от продаж — от выручки или чистой прибыли компании от закрытых сделок;
• дилерской, когда сотрудникам выдают на зарплату товары, а те сами их продают и зарабатывают таким образом.

Дилерская система оплаты труда встречается реже остальных способов расчета. Ее используют в сетевом маркетинге, например.

Неважно, какую именно систему вы выберете. Главное, чтобы она была справедливой по отношению к сотрудникам, и это зависит от типа бизнеса.

Например, в продуктовых магазинах и торговых сетях часто используют повременную систему, ведь сами сотрудники мало чем могут повлиять на число продаж и выручку.

На производствах обычно используют сдельную систему, а в отделах продаж — комиссионную, потому что и там, и там результат зависит от усилий работника.

Есть компании, в которых сотрудники получают зарплату по разным системам. Вот что об этом говорит Игорь Боев, сооснователь сервиса ПланФакт:

«У нас в компании два основных подхода к оплате труда: фиксированная заработная плата и ЗП с мотивационной составляющей (фикс + премия). Например, специалисты отдела разработки получают фиксированный оклад. Они достаточно профессиональны и работают эффективно, не волнуясь об итоговой цифре зарплаты. Сотрудники с низкой эффективностью просто не работают в компании.Другие отделы — например, продажи, клиентский сервис или консалтинг — работают по смешанной системе оплаты труда. Сотрудники получают небольшой фиксированный оклад и премию за выполнение показателей. Метрики могут быть разными: удовлетворенность пользователей, уровень выполнение планов и прочее»

2. Мотивируйте сотрудников зарплатой

Согласно исследованию Hays еще от 2018 года, 93% сотрудников считают достойное денежное вознаграждение фактором материальной мотивации. Еще 66% говорят о том, что их мотивируют бонусы за выполнение поставленных целей.

То есть чтобы сотрудники хотели работать лучше, вам нужно обеспечить им нормальную зарплату — не ниже среднерыночной. А еще выбрать такую систему, при которой каждый может заработать чуть больше. Например, можно:

• начислять премии всем сотрудникам, если финансовые показатели компании улучшаются;
• оплачивать работу по KPI;
• платить за переработки или работу в выходные в два раза больше, чем обычно.

Уровень зарплаты важен, но при этом он является краткосрочным фактором мотивации. Не забывайте и о том, что нематериальные факторы важны не меньше. Почитайте, что мы уже рассказывали о способах мотивации сотрудников в малом бизнесе — узнаете, как еще можно заинтересовать людей работой.

При этом некоторые предприниматели считают, что именно оплата по KPI служит основным фактором мотивации. Например, такая позиция у Максима Меженкова, директора по развитию сети автопроката «Мой автопрокат»:

«В зарплатах сотрудников нашей компании всегда есть фиксированная часть, а есть KPI. Задача руководителя — построить делегируемый процесс. KPI всегда должен быть. Нет KPI — нет результатов. И не только в продажах. А если вы не можете сформулировать KPI сотрудника, то проблема в вашем умении организовывать процесс.Важно сразу максимально простым языком описать, для чего сотрудник ходит на работу. Каковы объективные измеряемые результаты его работы? Оклад должен включать в себя некое количество единиц результата в единицу. При этом планка KPI должна быть прогрессивная. Чем больше результата в единицу времени, тем выше оплата сотруднику за каждую единицу.Сверху KPI лучше не ограничивать. Сотрудник должен понимать, что у его результата нет потолка, и результат зависит только от него. Чем выше сотрудник «прыгает» в рамках месяца, тем больше уносит домой.Количественный или качественный KPI, зависит от организации и позиции. Чем ближе к масс-маркету, тем лучше количественный. Чем выше к премиум-сегменту, тем важнее качество. Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от количества сделок, аккаунт-менеджера — от количества собранных им заявок, а SEO-специалиста — от количества набранных позиций в поисковой выдаче.Без «морковки» никто не работает»

Другие считают, что материальные факторы мотивации важны, но на нематериальные тоже стоит обращать внимание. Игорь Боев рассказал, как все происходит в команде ПланФакта:

«Для эффективной и дружной работы команды важно сочетать гибкую систему оплаты труда и нематериальную мотивационную составляющую.Мы стараемся организовать комфортное рабочее место: удобный офис, быстрый компьютер, два монитора для тех, кому так удобнее. В 2020 году сделали комнату отдыха, где можно расслабиться в перерыве.Мы проводим корпоративные мероприятия: волейбол, лазертаг, картинг, боулинг, катание на лошадях, шашлыки на природе, настольные игры. Как правило, бОльшую часть расходов на развлечения берет на себя компания.А еще важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал заботу и внимание со стороны руководства. Например, я часто беседую с сотрудниками и выясняю, что их не устраивает. 1-2 раза в год проводим онлайн-опросы коллектива, оцениваем удовлетворенность работой, учитываем пожелания и по возможности что-то меняем»

3. Сделайте начисление зарплаты открытым процессом

Это — один из факторов мотивации, причем очень важный. Если сотрудники будут понимать, как и за что им платит компания, они смогут работать более эффективно. И сами будут распоряжаться рабочим временем так, чтобы решать важные задачи в первую очередь.

Раскрыть информацию о начислении зарплаты можно разными способами. Например, дайте доступы сотрудникам к ежемесячному отчету, в котором будут указаны их KPI. И расскажите, как именно они влияют на зарплату. Или просто опубликуйте в рабочем чате формулу, по которой вы считаете зарплату.

При этом желательно сделать все так, чтобы не возникало лишних проблем:

• если готовить отчет о зарплате каждый месяц для каждого сотрудника, это будет сложно, долго и дорого;
• если публиковать зарплаты всех сотрудников компании из разных отделов в одном документе, это может привести к конфликтам.

Лучше или сделать процесс настолько прозрачным, чтобы люди могли сами считать примерный уровень дохода, или делить отчеты на группы. Например, один отчет — для одного отдела, сотрудники в котором работают по одинаковым KPI.

Есть компании, в которых для разных сотрудников реализованы разные системы оплаты труда. При этом все прозрачно и справедливо. Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting, рассказал нам о своем опыте:

«В моей компании система оплаты немного отличается для сотрудников, работающих в онлайне и в офисе.Офисные сотрудники получают постоянный оклад, который не изменяется,процент от прибыли компании, который считается по коэффициенту (этот процент зависит от занимаемой должности, эту часть вознаграждения может просчитать каждый сотрудник, так как еженедельно они видят прибыль компании),бонус или надбавка за продуктивность (размер надбавки определяется вкладом, регулирует его директор подразделения, результаты подают руководители).Сотрудники, которые работают в онлайне, получают почасовую ставку (учет времени ведем в «Тайм Докторе», и сотрудники могут посмотреть, сколько получат), фиксированный бонус (его получают не все сотрудники, а только административный персонал, определяется он по договоренности, он тоже предсказуем), бонус или надбавка за продуктивность. Расчеты заработной платы вписаны у нас в финансовую модель компании и рассчитываются автоматически. Вручную распределяется только бонус или надбавка за продуктивность»

В ПланФакте часть данных тоже открыта. Игорь Боев рассказывает, как все происходит:

«Сотрудники, работающие по KPI, в процессе работы вносят промежуточные результаты в специальные таблицы. Так они в реальном времени видят, как полученные показатели изменяют премиальную часть заработной платы. Внутри отдела эти данные открыты, и все стремятся расти быстрее, глядя на лидеров. Это очень стимулирует перенимать опыт и помогать друг другу»

4. Используйте программное обеспечение для расчета и начисления зарплаты

Это позволит освободить ресурсы. Бухгалтер не будет утопать в «квитках» каждый месяц, а займется чем-нибудь другим. Автоматизация позволит вам собирать и обрабатывать информацию о зарплатах сотрудников на одном экране, а не переключаться между разными отчетами или листать кучу бумаг.

Автоматизировать расчет и начисление зарплаты можно разными способами и инструментами. Например, введите самостоятельную отчетность сотрудников: пускай они сами считают, сколько сделали или поработали в этом месяце.

Или начните использовать CRM-системы, в которых будет видна активность и эффективность каждого работника.

В конце месяца можно просто выгрузить отчет из CRM и отдать на обработку бухгалтеру — без лишней волокиты и расчетов.

Так поступают многие. Вот что говорит об автоматизации Игорь Боев:

«Система начисления заработной платы у нас автоматизирована примерно на 80% — настолько, насколько это возможно в 1C. Но 20% ручного труда все-таки остается, в основном для подсчета премиальной составляющей. Этими расчетами занимается бухгалтерия, основываясь на данных от руководителей отделов»

5. Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней

Это самое важное — не придерживаться установленных когда-то правил, а менять их в соответствии с окружающей обстановкой. Ведь может произойти что угодно — поменяются KPI, сотрудники станут больше работать, повсеместно вырастут цены в магазинах. И прежняя зарплата уже не будет устраивать людей.

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить их прибыльность

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных.

В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения.

При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Делим расходы на прямые и косвенные

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

• На основе экономического смысла Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.  И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

• На основе производственного процесса и структуры компании Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или Услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты. 

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин. результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно. 

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных. 
2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.
3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.
4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.
5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности.

Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления.

Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения.

Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе.

Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.

результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика.

В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Если рассчитать только итоговую окупаемость магазинов сети, как в таблице выше, может показаться, что точки в Екатеринбурге и Казани лучше закрыть, поскольку они убыточны. Но если сначала посчитать их окупаемость до распределения косвенных расходов, то может оказаться, что по такой оценке они прибыльны.

Из представленного отчета видно, сколько прибыли на покрытие косвенных расходов остается у каждого магазина. Чтобы принять решение о целесообразности сохранения точек, нужно сравнить эту прибыль с величиной косвенных переменных расходов, то есть тех издержек, которые возникают у компании от их существования.

Поскольку закрытие магазина в Казани сократит расходы только на 1 млн рублей, уменьшив при этом прибыль на 3 миллиона, закрывать его не имеет смысла. Такая же ситуация с магазином в Екатеринбурге: закрытие приведет к снижению расходов на 2 миллиона рублей при падении прибыли на 4 миллиона.

В финальный отчет для оценки прибыльности компании и ее составляющих также имеет смысл добавить единую величину всех косвенных расходов без распределения. Так ее удобнее сопоставлять с прибылью подразделений и более наглядно показана прибыльность всей компании.

Как тратить меньше трудовых ресурсов на работу по распределению издержек?

Сократить время, которое сотрудники тратят на ведение учета и подготовку отчетности, а также повысить качество этой отчетности помогает автоматизация финансовых процессов.

На базе распространенной в России платформы 1С есть специализированные продукты, которые позволяют автоматизировать казначейство и отражение проводок в управленческом учете одновременно с отражением в регламентированном.

Можно настроить создание заявок на оплату по графику на основе договоров с контрагентами и автоматическое формирование консолидированной отчетности.

Мы занимаемся автоматизацией среднего и крупного бизнеса и всегда подходим к вопросу комплексно: не только автоматизируем текущую систему учета, но и разрабатываем единую методологию ведения всех видов учетов.

Это позволяет сблизить учеты, насколько это возможно, оптимизировать процессы, уменьшить количество необходимых доработок и настроек и, как следствие, снизить стоимость и сократить сроки внедрения для клиента – это важно для средних и крупных компаний.

На этапе подготовки коммерческого предложения мы всегда делаем предварительный аудит, который позволяет оценить текущее положение дел и спрогнозировать эффект от проекта.

Поэтому, если вы не можете определиться, нужна ли вам автоматизация, можете обратиться к нам.

Мы проанализируем процессы и цели вашего бизнеса и сориентируем, какую пользу вы получите от внедрения систем учета и во сколько примерно вам обойдется такой проект.